Il Sole 24 Ore – Sbagliando si impara
Il buon manager allena alla crescita gli uomini del suo team–di Alessandro Cravera * 05 dicembre 2017

Qual è il valore aggiunto che un manager dà al suo team? Qual è il suo scopo? Possono sembrare domande scontate, ma non lo sono. Possiamo ad esempio affermare che un bravo manager sia quello che organizza al meglio il proprio team e stabilisce di volta in volta le giuste priorità da affrontare? Vi sembra una definizione ragionevole? Efficace? Corretta? Certamente un manager in grado di raggiungere il traguardo descritto sarebbe valutato positivamente in molte organizzazioni e darebbe un contributo di valore alla gestione del team. Discorso chiuso, quindi?E se vi proponessi una descrizione del bravo manager come di colui che mette in condizione il proprio team di organizzarsi autonomamente e di decidere le giuste priorità? Cosa pensereste di questa interpretazione? Corretta? Migliore di quella precedente? Vi saranno manager che preferiranno la prima descrizione di ruolo e altri che si riconosceranno maggiormente nella seconda. Analogamente, vi sono organizzazioni che adottano e sviluppano una visione manageriale del primo tipo e altre che puntano a creare manager del secondo. Il ruolo manageriale oggi sta pertanto attraversando una profonda crisi di identità. All’interno di una prassi di «buon management» convivono stili e comportamenti organizzativi molto differenti tra loro.
Il tema del coaching manageriale si inserisce in questa crisi identitaria. Per il «manager organizzatore» il coaching è una modalità che gli consente di delegare ai membri del suo team alcuni compiti che al momento sta seguendo in prima persona. Il «manager organizzatore» basa la propria azione di coaching sull’esempio, sui consigli ai collaboratori e sulle risposte alle loro domande. Gli strumenti operativi di cui si avvale sono il problem solving operativo, l’affiancamento, l’osservazione e il relativo feedback, la delega e il controllo del corretto e pieno svolgimento delle attività assegnate. Adottando questo approccio, il principale effetto che ottiene è di riuscire a staccarsi dalla stretta operatività e accrescere il perimetro di azione e le competenze dei suoi collaboratori. Per la seconda tipologia di manager, che potremmo definire «creatore di contesti organizzativi», il coaching assume una valenza molto più ampia. Il suo obiettivo è accrescere la consapevolezza dei suoi collaboratori e la loro assunzione di responsabilità. Le domande svolgono pertanto un ruolo superiore alle risposte. Ogni sua azione, decisione o comportamento è orientato a sviluppare l’autonomia e lo spirito di iniziativa delle persone del proprio team e ad alimentare un fortissimo senso di scopo comune.
Questo tipo di manager non si limita al binomio delega-controllo…continua


Nella distinzione delle due tipologie di manager e del modello di coaching adottato, l’autore sottolinea come oggi la tendenza sia quella di creare le condizioni necessarie affinchè il team sia in grado di darsi un’organizzazione autonoma e di procedere indipendentemente, presupponendo una conoscenza approfondita delle varie persone, di limiti e potenzialità. Il leader effettivamente, proprio in virtù del suo ruolo di riferimento, dovrebbe essere in grado di istruire la squadra, anche se il più delle volte, risulta forse più semplice stabilire delle direttive da seguire e verificarne a posteriori l’esecuzione. E ancora in contesti estremamente ricettivi al cambiamento o caratterizzati dalla necessità di adeguarsi a tempi sempre più incalzanti, si punta piuttosto ad un’auto-organizzazione che prescinde da una figura leader di riferimento, ma dove, possono emergere più personalità caratterizzanti che determinano l’andamento delle singole attività.

 

 

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